Помилки в процесі оцінки результатів праці як джерело конфліктів
Кадровий менеджмент – це один із напрямків сучасного менеджменту, метою якого є розвиток та ефективне використання кадрового потенціалу відповідно до філософії організації та виробленої кадрової політики. Сучасний кадровий менеджмент передбачає здійснення керівником таких функцій:
1) планування трудових ресурсів – визначення потреби у кадрах залежно від стратегії розвитку виробництва;
2) складання резерву персоналу, підбір кандидатів, визначення резервних груп;
3) відбір персоналу з групи резерву;
4) оформлення трудових контрактів;
5) оцінювання трудової діяльності кожного робітника;
6) переведення, підвищення, пониження чи звільнення залежно від результатів праці;
7) профорієнтація й адаптація – введення нових робітників до трудового колективу та їх включення в процес виробництва;
8) визначення заробітної платні та пільг з метою привернення, збереження та закріплення кадрів;
9) навчання кадрів;
10) підготовка керівних кадрів;
11) управління дисципліною.
Проблема оцінювання працівників надзвичайно актуальна, адже кадри, як відомо, вирішують усе. Непідготовлений працівник завдає економічних збитків низькою трудовіддачею, незаслуженою зарплатою, негативним впливом на трудовий колектив. Водночас людина, можливості якої цілком не використовуються, починає зневажати свою роботу й виконує її гірше, ніж менш підготовлений працівник. Всі перераховані фактори можуть викликати виникнення конфліктів в організаціях.
Зі значної кількості теоретичних розробок і практичних методик можна виокремити типові складові елементи, сукупність і модифікація яких детермінує всю різноманітність систем оцінювання працівників, але кожна з них має певні недоліки.
| Спосіб оцінювання | Недоліки використання |
|---|---|
| За анкетами та характеристиками | Поверхневість, вузькість, формалізм, суб’єктивність, підміна критеріїв і самого її предмета. Так, професійна підготовка підміняється дипломом про освіту, трудовим стажем, хоча працівники з однаковою освітою й стажем можуть мати різний трудовий потенціал. Відома також тенденційність, однобокість позитивної або негативної характеристики, коли інформація про людину є результатом викривлення дійсності через особисті настанови, емоції й мету того, хто її пише |
| За досягнутими результатами праці | Ґрунтується на аксіомі, що результати праці залежать лише від самого працівника та їх можна встановити й виміряти з допомогою узаконеного нормативу. Це слушно значною мірою у сфері простої фізичної праці. Проте й тут важливу роль відіграють умови та обставини праці, її мотивація. Розумову працю неможливо оцінити за її результатами без урахування рівня готовності для розв’язання проблеми інфраструктури світових, суспільних, колективних і особистих знань, умов і обставин роботи, впливу керівництва та колективу тощо |
| За відпрацьованим часом | Цей чинник лише незначною мірою підходить для оплати розумової праці сумлінних і грамотних трудівників, але аж ніяк — для нікчемних ледарів, а також для цілей добору й атестації кадрів |
| За відповідністю особистих якостей нормальному посадовому «портретові» вимог (психологічне оцінювання) | Встановити міру відповідності працівника шляхом порівняння його фактичних якостей з посадовими вимогами практично неможливо, оскільки жодна риса не має абсолютного й автономного характеру. Особистість визначається не так кількістю й рівнем якостей, як взаємозв’язками, взаємовпливом, взаєморозвитком |
| Пряме експертне оцінювання | Може використовуватися тільки при колективному оцінюванні, оскільки воно здатне забезпечити незалежність експертних оцінок від будь-якого тиску, послабляє негативний вплив на власну об’єктивність знання оцінок інших експертів, а також викривлення оцінювання через природне прагнення «оцінювачів» до безпеки й емоційної стабільності. Участь членів колективу в оцінці працівника, з одного боку, унеможливлює існування двох оцінок: офіційної та неформальної, а з іншого – розбіжність між ними неминуче породжує незадоволення, чутки, що негативно впливає на трудовий процес і виховання людей, знижує дієвість оцінювання і його вплив на поведінку працівника |
З метою профілактики конфліктів в організації керівник повинен володіти такою інформацією:
-про вакантні місця, ці дані повинні оновлюватись щоденно;
-про те, наскільки кожний працівник відповідає своїй посаді;
-про задоволеність працею на кожному робочому місці;
-про те, наскільки оплата праці на кожному робочому місці відрізняється від середньої оплати праці на ринку робочої сили;
-про напруженість у всіх відділах та службах, між службами;
-про рівень виконання своїх завдань кожним працівником, тобто про ефективність його діяльності; ці завдання повинні бути оговорені в трудовому договорі;
-про рівень кваліфікації кожного працівника;
-про підвищення кваліфікації кожним працівником.
Існують декілька правил, дотримання яких дозволить запобігати виникненню конфліктів при оцінці співробітників, а також підвищити її об'єктивність, глибину і повноту:
1. Якість оцінки буде тим вище, чим краще сам оцінюючий знає діяльність, результати якої він оцінює. Оцінка повинна бути компетентною, інакше вона тільки вводить в оману і приводить до конфліктів. Особливість даної рекомендації полягає в тому, що на перший погляд вона достатньо очевидна, знаходиться на рівні здорового глузду. Мабуть, така простота і призводить до того, що на практиці вона нерідко порушується, що провокує конфлікти.
2. В основі повинна лежати оцінка кінцевих і головних, а також врахування можливих відстрочених і перспективних результатів діяльності. Якщо це неможливо, то необхідно оцінювати за найближчими і кінцевими проміжними результатами. Оцінка повинна проводитися по суті справи, а не за формою.
3. Дуже важливо в кожній конкретній ситуації правильно визначити, з чим порівнювати досягнутий стан справ. Не слід обмежуватися оцінкою того, що не зроблено порівняно з метою, ідеального рішення проблеми та ін. Необхідно оцінити те, що зроблено порівняно з початковим станом справ.
4. Безпосередній вплив на оцінку надають етичні якості оцінюючого, його зацікавленість в об'єктивній оцінці і залежність від тих, кого він оцінює. Чим вище моральність, зацікавленість в реальній оцінці і менше залежність оцінюючого від оцінки, тим більш об'єктивна і всебічна його оцінка.
5. Той, хто проводить оцінку, повинен відповідати за її глибину, всебічність. Оцінювані повинні мати право оскаржити оцінку, якщо вважають її неправильною. Оцінюючий, у свою чергу, повинен бути здатний аргументовано викласти свою точку зору.
6. Чим складніше діяльність, тим важче бути об'єктивним. В цьому випадку можливо залучення експертів. Оцінка результатів декількома компетентними незалежними експертами підвищує її глибину і об'єктивність.
7. Критерії оцінки результатів діяльності повинні задовольняти вимозі: при їх простоті і невеликій кількості вони повинні давати максимально повну інформацію про стан справ. Основні критерії оцінки результатів діяльності повинні бути сформульовані для кожної категорії працівників так, щоб їх можна було легко зрозуміти і запам'ятати.
8. Повідомляючи результати оцінки, необхідно: максимально об'єктивно дати характеристику результатів діяльності, показати не тільки упущення, але і досягнення; обов'язково розкрити причини досягнень і промахів; намітити основні напрями подальшого вдосконалення діяльності, чітко сформулювати нову мету і завдання; надихнути співробітників на продуману, дружну і енергійну роботу.
Таким чином, прозорість та об’єктивність оцінки результатів праці є найважливішим профілактичним заходом у виникненні конфліктів у процесі кадрового менеджменту. Однак цей захід застосовується переважно відносно тих співробітників, які вже певний час працюють на підприємстві. Коли ж мова йде про нових співробітників чи таких, що не мають достатнього досвіду роботи і тільки починають працювати, тоді вирішальну роль у профілактиці можливих конфліктних ситуацій у майбутньому відіграє допомога керівника у професійному самовизначенні підлеглих та застосування до них методів безболісної адаптації до нових вимог і умов праці.
Допомога керівника у самовизначенні підлеглих та їх професійній адаптації
Одним із важливих напрямків роботи з персоналом є управління процесами адаптації працівників в організації. Адаптація – це, перш за все, процес пристосування працівника до організації, до різних її боків та умов: технологічних, економічних, соціальних, організаційних, управлінських тощо.
Розрізняють три взаємозалежних види адаптації:
1. Психофізіологічна. Під час неї відбувається освоєння всіх умов, що роблять різні психофізіологічні впливи на підлеглого у процесі перебування його в організації. До цих умов варто віднести фізичні та психічні навантаження, рівень стресогенності конкретної діяльності, ергономічні умови оволодіння спеціальністю тощо.
2. Соціально-психологічна – включення підлеглого в систему взаємин організації з її традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями тощо. У ході такої адаптації підлеглий одержує інформацію про систему ділових і неформальних відносин, про мікрогрупи, про соціальні позиції окремих членів організації. Цю інформацію він сприймає, активно співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями.
3. Професійна – характеризується розкриттям і освоєнням можливостей підлеглого як конкретного фахівця, формуванням позитивного ставлення до своєї діяльності. Як правило, задоволеність своєю діяльністю в організації як професією наступає при досягненні певних реальних результатів, а останні приходять у міру освоєння підлеглим специфіки діяльності на конкретній ділянці.
Зупинимось детальніше на соціально-психологічній адаптації, вона є найбільш впливовою на можливість виникнення конфліктів у процесі адаптації персоналу.
Процес соціально-психологічної адаптації розпадається на кілька стадій:
1. Ознайомлення – відбувається освоєння індивідом норм, цінностей, установок, уявлень, стереотипів тощо на когнітивному й емоційному рівнях. Когнітивний рівень дозволяє зовнішні норми та вимоги зробити внутрішніми, «своїми». Емоційний рівень ознайомлення дозволяє за допомогою почуттів підкріпити й активно засвоїти норми, цінності, стереотипи даної групи, і таким чином бути до неї включеним.
2. Рольова орієнтація – відбувається прийняття сформованих форм соціальної взаємодії (формальних і неформальних зв'язків, стилю керівництва, сусідських, партнерських, сімейних відносин тощо), прийняття форм предметної діяльності (способів професійного виконання роботи). Вона покликана привести до формування соціально та професійно значущих засобів спілкування, поведінки та діяльності, прийнятих у групі, за допомогою яких особистість могла би реалізувати себе, свої потреби, схильності, уміння тощо.
3. Індивідуалізація – передбачає поєднання засвоєних особистістю соціальних вимог, норм, приписів, очікувань зі специфікою потреб, властивостей і стилю діяльності індивідів, тобто персоніфікована форма реалізації соціальних функцій. Цей механізм породжується протиріччям, що загострюється, між досягнутим результатом на колишній стадії («я став таким же, як усі») і потребою, що не задовольняє індивіда в максимумі персоналізації («я не такий, як усі, я – особистість»). Головним результатом індивідуалізації підлеглих є їх професійне самовизначення.
Загалом професійна перспектива особистості в процесі її професійного самовизначення передбачає такі основні компоненти:
1. Усвідомлення цінності чесної, суспільно корисної праці (моральна основа самовизначення).
2. Усвідомлення необхідності одержання спеціальної професійної підготовки, а також постійного підвищення кваліфікації та самоосвіти.
3. Загальна орієнтація у соціально-економічній ситуації в країні та прогнозування її змін (уявлення про можливі пріоритети в роботі).
4. Загальна орієнтація у світі професійної праці (макроінформаційна основа самовизначення).
5. Виділення віддаленої професійної мети (мрії) та її узгодження з іншими життєвими цінностями (дозвіллєвими, особистісними і т. д.).
6. Побудова системи найближчих цілей як етапів і шляхів досягнення віддаленої мети.
7. Знання обраних цілей – конкретних професій, навчальних закладів і місць працевлаштування (мікроінформаційна основа самовизначення).
8. Уявлення про зовнішні перешкоди на шляху досягнення цілей та знання способів подолання їх
9. Уявлення про внутрішні перешкоди (власні недоліки) на шляху досягнення цілей та знання способів самовдосконалення.
10. Система резервних професійних варіантів.
11. Початок практичної реалізації професійної перспективи, що передбачає постійну корекцію всього запланованого.
Показниками успішної соціально-психологічної адаптації є:
-адекватний (тобто таким, що задовольняє як індивіда, так і групу) соціальний статус індивіда в даному соціальному середовищі, групі. Статус є інтегральним показником розташування індивіда в даній системі соціальних відносин;
-психологічна задоволеність індивіда цим середовищем, групою та її найбільш важливими елементами.
При незадовільній адаптації відбуваються переміщення індивіда в інше соціальне середовище, групу, частішають прояви поведінки, що відхиляється, тощо.
Виділяють якості, які сприяють швидкій і успішній адаптації:
-комунікабельність (тобто здатність до спілкування, до швидкого встановлення контактів і зв'язків), що дозволяє легко входити в нові колективи;
-швидке визначення свого місця у спільній діяльності, своєї ролі в колективі;
-уміння бути правильно зрозумілим;
-самокритичне ставлення до себе, зокрема знання й урахування своїх слабких і сильних рис при виборі стилю діяльності;
-зібраність і цілісність особистості, уміння планувати свої дії та поведінку та неухильно цей план виконувати;
-уміння в різноманітних умовах (найчастіше нестандартних) знаходити можливості для прояву своєї організованості, упевненості, активності.
Таким чином, основне завдання адаптації – забезпечення самовизначення особистості в суспільстві, у групі на основі найбільш істотних особливостей індивідуальності. Причому взаємини в ланцюзі «група – особистість» перебувають в органічному взаємозв'язку. З одного боку, група, знаючи сильні та слабкі сторони своїх членів, здатна підтримати людину в різних ситуаціях, а з іншого – у колективній діяльності та спілкуванні індивід утверджує свою індивідуальність, інтегрується із групою.
До основних умов, що забезпечують ефективне управління процесом адаптації новачків, необхідно віднести:
-диференційований підхід до розподілу новачків за підрозділами організації;
-об'єктивність ділової оцінки новачків;
-престиж і привабливість спеціальності, підрозділу, організації в цілому;
-організація життєдіяльності, що дозволяє реалізувати мотиваційні установки новачків;
-гнучкість і ефективність системи навчання новачків;
-сприятливі соціально-психологічний клімат і взаємини, що склалися в даному колективі;
-усіляке урахування особистісних властивостей підлеглого, який адаптується, та пов'язаних із його психічними рисами, темпераментом, характером тощо;
-наявність ефективної системи введення новачків у спеціальність.
Система введення у спеціальність включає такі основні форми та методи роботи керівника:
-розвиток наставництва;
-систематичні індивідуальні бесіди керівників різного рівня з новачками;
-використання методу поступового ускладнення завдань, виконуваних новачком. Одночасно необхідний контроль із конструктивним аналізом помилок, допущених при виконанні завдань;
-виконання новачком разових громадських доручень для встановлення контактів із членами організації;
-проведення ситуаційно-рольових ігор, тренінгів, практичних занять, інших заходів із поєднання організації та розвитку групової динаміки;
-гласність результатів діяльності (як колективних, так і індивідуальних);
-створення ефективної системи зворотного зв'язку;
-поточна ділова оцінка керівникам діяльності кожного підлеглого.