Наслідки конфліктів
Конфлікт виконує як позитивні, так і негативні соціальні функції. Позитивна або негативна дія конфлікту багато в чому обумовлена соціальною системою. У групах, що вільно структуруються, де конфлікт вважається нормою й існують різноманітні механізми його врегулювання, конфлікт, як правило, сприяє великій життєздатності, динамізму і сприйнятливості до прогресу. У тоталітарно організованій соціальній групі конфлікт не визнається, а єдиним механізмом його вирішення є придушення силою. Пригнічений конфлікт стає дисфункціональним, що веде людей до дезінтеграції, загострення старих і виникнення нових суперечностей. Невирішені суперечності накопичуються, а якщо виявляються у формі конфлікту, то ведуть до серйозних соціальних потрясінь.
Таким чином, залежно від можливих наслідків, як вже було сказано раніше, виділяють функціональні і дисфункціональні конфлікти.
Чим же відрізняється функціональний від дисфункціонального конфлікту ? Для визначення відмінностей необхідно дивитися на тип конфлікту. Існує три типи конфліктів: пов'язаних із завданням, відносинами і процесом.
Конфлікт, пов'язаний із завданням торкається змісту і цілей роботи. Конфлікт відносин зосереджується на міжособових відносинах. Конфлікт процесу торкається того, як необхідно виконувати роботу. Практика показує, що конфлікти, пов'язані з відносинами усередині групи, майже завжди є дисфункціональними. Чому? Тертя і міжособова неприязнь, властиві зіткненням особистостей, призводять до збільшення конфліктних ситуацій і зменшують взаємне розуміння, таким чином перешкоджають виконанню організаційних завдань. З другого боку, низький рівень конфлікту, пов'язаного з процесом виконання роботи, і низький рівень конфлікту завдання є функціональним.
Функціональний конфлікт дозволяє виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, дозволяє проаналізувати велику кількість альтернатив, звернутися до невикористаних резервів і зробити багато що з того, що здається неможливим у звичних умовах. Це робить процес вироблення рішення групою або окремим керівником ефективнішим, дає можливість людям виразити свої думки і відчуття, задовольнити потреби в пошані і владі. Це також допомагає ефективніше виконувати плани, проекти і в результаті створює умови для інтенсивного розвитку організації. Наприклад, конфлікт може бути більш функціональним у групах, які приймають нові, нестандартні підходи: дослідження, реклама та ін.
Дисфункціональний конфлікт викликає нестримне заперечення і незадоволеність, руйнує зв'язки усередині організації, підриває мораль, піднімає боротьбу між членами, несприятливо впливає на ефективність роботи компанії. У надзвичайній формі цей тип конфлікту може серйозно зруйнувати функціональність колективу.
Практично неминучий результат будь-якого конфлікту — стрес.
За класичним визначенням Р. Сельє, стрес — це неспецифічна реакція організму на будь-яку висунуту йому вимогу, і ця реакція є напругою організму, направленою на подолання виникаючих труднощів і пристосування до збільшених вимог.
Участь у конфліктних ситуаціях досить часто супроводжується посиленням стресового стану людини. Конфлікт – це складні стосунки між опонентами, позначені сильними емоційними переживаннями. Участь у конфлікті припускає витрати емоцій, нервів, сил, а це може призвести до разового чи хронічного стресу. Разом із тим неадекватне 152 сприйняття ситуації, що відбувається через стресовий стан одного з її учасників, досить часто призводить до конфліктів.
Щоб уникнути подібного роду втрат, необхідно визначити причини стресів
У динаміці стресового реагування виділяють три фази:
1) реакцію тривоги, що виявляється в терміновій мобілізації захисних сил і ресурсів організму;
2) фазу опору, яка дозволяє організму успішно справлятися з діями, що викликали стрес;
3) фазу виснаження, якщо дуже тривала і занадто інтенсивна боротьба призводить до зниження адаптаційних можливостей організму і його здатності чинити опір різноманітним захворюванням.
Щоб уникнути пагубних наслідків стресів, необхідно навчитися справлятися з ними. Існують методи нейтралізації стресів. З урахуванням їх складаються індивідуальні програми нейтралізації стресів.
Поради, які допоможуть справитися із стресом і управляти своїм емоційним станом, зводяться до таких:
1. Знайте свої сильні сторони. Це означає, що слід тримати в пам'яті переваги ваших характеристик і діяти відповідно до них. Якщо ви рішуча людина, але в стресовій ситуації проявили нерішучість, то і ви, і оточуючі будуть розчаровані.
2. Прагніть одержати заохочення. Небагато виграють в очах оточуючих ті, хто намагаються подолати свої слабкі сторони, прислухаються до своїх антиподів і намагаються проявити їхні позитивні якості.
3. Врівноважуйте ваші бажання. Необхідно знайти баланс між власними психологічними установками і терпимим ставленням до інших установок.
4. Приймайте конфлікт як неминучість, конфлікт – це факт життя, і ми не владні змінити реальність.
Також розрізняють декілька методів для зняття стресу та управління емоційними станами.
Метод “усвідомити гірший результат” складається з трьох етапів:
1. Спокійно проаналізувати ситуацію і з'ясувати всі можливі негативні наслідки.
2. Уявити собі найгірше, що могло б трапитися, й намагатися знайти аргументи, які дозволили б примиритися з цим.
3. Усвідомити найсприятливий результат і, примирившися з ним, почати спокійно обдумувати рішення. Примусивши себе в думках прийняти найгірше, людина скидає з себе вантаж панічного занепокоєння.
Метод релаксації, що заснований на свідомому розслабленні м'язів. При зниженні мускульної напруги знижується й емоційна напруженість.
Метод переоцінки значущості конфлікту полягає у використанні слова “проте”: слід побачити, як отримати користь з невдачі; порівняння власних неприємностей з чужим горем.
Метод розрядки напруженості шляхом передачі почуттів заключається в спілкуванні з близькою людиною.
Використання цих методів здатне допомогти керівнику, що зіткнувся зі складною ситуацією, і рекомендується для зниження соціально-психологічної напруженості в колективі.
Миронова О. М. Конфліктологія : навчальний посібник / О. М. Миронова, О.В. Мазоренко. – Х. : Вид. ХНЕУ, 2011. – с. 125-128